供应链管理的七项原则（一）

为了平衡客户需求和增加利润，许多公司已经大力提高供应链管理的效率。他们的努力反映在供应链管理的七项原则中，包括共同工作，提高收入，成本控制，资产运用，客户满意等等。成功的遵守这七项原则在满意客户和提高收入方面已经被证明是极其有效的。

管理者越来越发现自己被捆在一根绳子的两头，难以选择，一头是客户增加的需求，另一头是公司要求增长和利润的需要。许多公司已经发现他们可以通过将供应链管理作为战略性决策来解决这个问题。

这些具有专门技能的管理者发现了两个问题。第一，他们将供应链看作是一个整体----所有的连接包括管理产品的流动，服务，他们的供应商的供应商到客户的客户的信息（也就是说，渠道客户，比如分销商和零售商）。第二，他们追求有形的结果---注重于收入增长，资产运用，和成本降低。

这些管理者摈弃了将公司和它的各个部分看成是不同的功能性实体的传统观点，他们认识到了成功的真正衡量是如何使活动在整个供应链中平衡，为客户创造价值，同时增加供应链中每一个个体的利润。考虑到宝洁公司的成功，在这个过程中一些公司甚至重新定义了竞争的含义。

我们分析了首先进行提高供应链管理的100多个公司，包括生产厂家，分销商和零售商，结果是一些取得了巨大的成功，同时也有一些是失败的。取得利润增长的成功的公司在很多方面采取了很多相同的原则。在战略和战术方面有了很大的改变。他们的成功反映了一种全局的方法，将供应链看成是一个整体，同时将精力放在整体的提高上---收入，成本，和资产运用---比将这些部分简单的相加要大。

同样的，不成功的公司也有一个连贯的轮廓。他们倾向于功能性的定义眼光较窄，也缺乏支持性的基础设施。在每一个部门出现了不和谐的活动，使公司落后于其它革新者。失败的原因是没有认识到整体管理的重要性。这片文章就是说明怎样发展和实施供应链转变计划，达到一个多方的，复杂的运行整体（内部和外部）。

为了帮助管理者决定怎样进行改革，我们重新考察了在供应链革新方面取得最大成功的厂家，分析了他们的经验，得出了供应链管理的七项基本原则。

遵守这七项原则，那么存在于客户满意和利润增长的矛盾就可以解决，达到平衡。通过决定客户需要什么和怎样将精力分配于整个供应链来更快，更便宜，更好的满足这些需求，公司可以同时提高客户满意程度和他们自己的金融运行。但是这个平衡不是那么容易达到和维持的。就象这篇文章所描述的，每个公司―不管是供应商，生产商，分销商，和零售商―必需寻找一种方法将所有的七项原则联合运用于供应链战略中，具体问题具体分析，没有两个公司会得到相同的结论。

原则1：根据不同集团的服务需求来分割客户，使供应链适合于服务这些分割的客户。

传统的来讲通过行业，产品，和贸易渠道来分割客户，然后采用统一的方法提供服务，在分割客户中平均利润和成本。就象一个管理者所说的那样：“我们没有完全理解客户对我们提供的服务的相对价值。”

但是通过他们的特殊的需求来分割客户使公司发展一个服务组合来适合不同的分割客户。调查，采访和行业研究是传统的定义分割标准的工具。

今天，具有进取精神的厂商转向运用象联合分析这样的高级分析工具来衡量客户交易和预测每一分割客户的边际利润。内部改进和建立产品的厂商根据销售和交易需求以及定单需求来分割客户。其它厂商发现象技术支持和会计计划活动也可进行分割客户。

然后公司应该通过严密的，跨功能的过程来发展一个供应链程序目录，建立特定服务包裹，将适合于每一个客户的基本服务和适合于特定客户的特殊服务结合起来。目的是为了寻找使利润最大化的分割和变动程度。

当然，客户需求和偏好并不能说明全部问题。这个服务包裹必需产生利润，许多公司对他们客户和他们自己的成本缺少合适的金融理解，无法度量可能的利润。“我们不知道服务的哪个客户是利润最高的，哪个会产生最高的长期利润，哪个是我们最应该留住的。”一个处于领导地位的工业生产商这么说。这个信息对正确的使会计和服务包裹相匹配来说是至关重要的---通过销量和价格的提高来转变为收入的增加。

只有在活动水平上理解了他们的成本和使用其来加强预算，公司才能将价值转移给客户。一个“成功”的食品制造商向所有的客户营销供应商管理的库存和增加销售量。但是随后的基于活动的成本分析发现一个分割客户在运行边际基础上失去了9美分。

大部分的公司拥有很好的机会在特定的客户关系方面去很好的安排他们的投资，使客户产生回报。为了达到这一点，公司必需分析分割客户的的盈利性，以及成本和可替换服务包裹的利益，保证他们的投资有合理的回报，对资源进行盈利性的安排。为了达到和支持服务和利润之间的合适的平衡，大部分的公司需要设立优先权―安排生产计划，使现存的能力资本化，发挥最大客户影响。