内部知识管理推动者的尴尬

内部知识管理推动者在上述思路及业务导向的前提下，明确知识管理价值收益指标后，则需要有意识收集数据。同时需要学会营销，将阶段的成果通过各种方式发布出去。例如青岛啤酒的金总提出"知识广播"的知识经营策略，计划筹建"中央广播电台"及"地方广播电台"，通过广播的形式及时将企业的产品知识、市场策略、人力资源政策等传播出去，这的确是一个好的奇思妙想。水滴穿石，当正面的反馈如涓涓细流，通过润物无声的方式最终改善整个组织的肌体时，知识管理推动者们自然会得到大家的认可和关注。这种成就感是最终推动他们喜欢并投入知识管理事业的最终动力。[an error occurred while processing this directive]

当然，企业内部知识管理推动者需要耐得住寂寞。期望永远站在企业舞台的风头浪尖上，这不现实。企业最重要的活动依然是领先的产品创新、有效的客户获取以及高效的价值交付。其余则都是为围绕这一目标服务而采取的辅助活动，如果我们选择了这个岗位，就必须调整好自己的心态。如同质量管理、战略规划、流程管理、IT建设等，服务于业务，而非替代业务。如果你自己感觉没有积极性，期望看到舞台下为自己舞动更多的荧光棒，那完全可以去选择做Supper Sales或重大科研攻关项目的研发人员。[an error occurred while processing this directive]

如果可能，企业可以建立合理的内部交易核算及制约机制。在西门子，内部知识管理顾问给不同业务群组或业务单元提供咨询或实施服务时，是要收费的。只有这样的契约机制，才能够绑定双方，达到双赢Win-Win的局面。内部顾问必须深刻理解客户需求、提供量体裁衣的项目建议书、阐明价值所在并能够说服高层进行投入。对于投资的客户方也需要考虑投入的资源多少、项目实施的范围选择及最终的收益的核算等。只有双方先清楚地界定彼此期望、范围、预算、进度、实施方法等，后期的目标实现才能得到保障。

三百六十行，行行出状元。其实知识管理的圈子并不大，相对而言竞争的人还不多。所以我相信，坚持走专业化的职业发展道路，积极参加不同的项目来积累经验，定下心来专注发展并拓宽自己的核心技能，就一定能够"守得云开见月明"、"一花开罢万木春"。

附：典型的知识管理关键绩效考核指标KPI参考

Time to create new knowledge

Contribution to knowledge bases

Sharing and use of best practices

Number of repeat complaints

Number of identified expert

Number of people active in Communities of Practice (CoPs)

Number of patents

Number of new employees

Number of knowledge debriefs

Number of knowledge stories

Invitations to speak at conferences/seminars, etc

Number of publications in relevant literature

Number of contacts with knowledge institutes

Savings by knowledge re-use

Reduction in cost of quality

Employee satisfaction

Customer satisfaction

Information maintenance

Tool availability

Knowledge user complaints

Knowledge user satisfaction

KM budget availability

Proportion of employees making new idea suggestions

Time to develop new ideas

Ratio of new ideas generated to new ideas implemented

% of sales earned with new knowledge(e-works)